Führung eines Familienunternehmens in Zeiten der künstlichen Intelligenz

Interview mit Béatrice Schaeppi, CEO / VRP bei Schaeppi Grundstücke.

Béatrice erklärt, warum die Schweizer Immobilienbranche jetzt mehr Mut zum Bauen braucht und wie ehrliche Debatten den aktuellen Wohnungsmangel lösen können.

Die Immobilienbranche gilt als traditionell. Wie hat sich Führung bei Schaeppi Grundstücke in den letzten Jahren verändert?

Die grösste Veränderung betrifft die Art, wie Entscheide gefällt werden. Ich bin 2009 ins Unternehmen eingetreten und seit 2016 als CEO tätig. Als ich in die Immobilienbranche kam, war ich oft die jüngste Person in Entscheidungsgremien. Ich habe schnell gemerkt: Führung heisst nicht, die Person mit dem meisten Fachwissen am Tisch sein zu müssen, sondern die richtigen Menschen um sich scharen zu können. Heute stütze ich Entscheide viel breiter ab. Meine Mitarbeitenden, die in den oberen Führungspositionen arbeiten, sind mir alle fachlich überlegen – das ist kein Eingeständnis, sondern ein Qualitätsmerkmal. Was sich ebenfalls verändert hat: Mitarbeitende wollen heute einen Sinn in dem sehen, was sie tun. Führung im Befehlston ist nicht mehr zielführend. Motivieren, erklären, abholen – das sind die Dinge, die heute wichtig sind. Und individuell auf die Mitarbeitenden eingehen zu können.

Wie unterscheidet sich ein familiengeführtes Unternehmen von managementgeführten Immobiliendienstleistern?

Wir denken in Generationen, nicht in Quartalen. Das gibt uns einen anderen Zeithorizont für Entscheide – in der Kundenbeziehung, in der Qualität der Bewirtschaftung, in der Frage, wie wir mit schwierigen Situationen umgehen.  Ich stehe mit meinem eigenen Namen für unsere Dienstleistung. Ich nehme es persönlich und ich möchte mich dadurch auch differenzieren. Wir sind nicht hauptsächlich Profitgetrieben, es geht um Menschen und Werte. 

Digitalisierung verändert viele Branchen fundamental. Wo spürt Schaeppi Grundstücke das am stärksten?

Am stärksten in der Erwartungshaltung – auf allen Seiten. Eigentümer wollen jederzeit Transparenz über ihr Portfolio. Mieterinnen und Mieter erwarten schnelle, unkomplizierte Kommunikation. Und intern arbeiten wir längst mit Systemen, die früher undenkbar gewesen wären. Gleichzeitig gilt: Viele digitale Versprechen dauern in der Umsetzung deutlich länger als gedacht, und nicht alles, was technisch möglich ist, schafft wirklich Mehrwert. Wir versuchen, nüchtern zu bleiben und dort zu investieren, wo es die Qualität und die Effizienz unserer Arbeit spürbar verbessert – nicht, um Trends zu folgen.

Wie führen Sie ein Team von über 200 Menschen so, dass es gleichzeitig persönlich und professionell bleibt?

Ich führe offen, ehrlich und auf Augenhöhe. Ich habe das von Anfang an so gemacht, auch wenn es nicht dem klassischen Bild der Chefin entsprach. Mein Vater riet mir einst, Distanz zu halten und weniger zu lachen. Ich habe das Gegenteil getan. Und er hat irgendwann festgestellt, dass mir die Mitarbeitenden dadurch mehr vertraut haben – nicht weniger. Was ich gelernt habe: Nahbar sein bedeutet nicht, keine Haltung zu haben. Im Gegenteil. Wer klar kommuniziert – auch Unangenehmes, ohne drum herumzureden – schafft mehr Vertrauen als jemand, der immer nett klingt, aber nie wirklich greifbar ist.

Was braucht die Branche in den nächsten zehn Jahren am dringendsten?

Mut zum Bauen – und ehrliche Debatten darüber, was das verhindert. Der Wohnungsmangel ist kein Naturgesetz, er ist politisch und regulatorisch gemacht. Das Potenzial für mehr Wohnraum wäre vorhanden, aber Einsprachen, Vorschriften und fehlende Anreize bremsen Investoren aus. Gleichzeitig haben wir als Branche eine soziale Verantwortung, die ich ernst nehme. Es darf nicht sein, dass sich nur noch Gutverdienende eine Wohnung in der Stadt leisten können.